近年來，隨著經(jīng)營環(huán)境持續(xù)迭代，「轉(zhuǎn)型」成為銀行業(yè)內(nèi)的高頻話題，與之同時被提起的，還有另一個關(guān)鍵詞，即「增長」

(資料圖)

01

銀行業(yè)面臨“成長的煩惱”

源于何處？

據(jù)中國銀保監(jiān)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：

2015年，我國商業(yè)銀行凈利潤由全盛時期2位數(shù)的增長率，下滑到最低2%；

2010-2021年，商業(yè)銀行資本利潤率也持續(xù)走低……

銀行業(yè)增長乏力跡象突顯，令化解增長困境、加速轉(zhuǎn)型的需求更加急迫。

據(jù)此，Choiceform巧思科技全體驗研究院對比分析了中美四家大型銀行2018-2020年的利潤結(jié)構(gòu)后發(fā)現(xiàn)：收入結(jié)構(gòu)的不平衡可能是導(dǎo)致銀行業(yè)增長乏力的主要原因。

相較于美國銀行利息與非利息占比均衡的收入結(jié)構(gòu)，我國各大銀行利息收入占比超過70%，意味著國內(nèi)銀行的增長將更容易受政策與市場波動的影響。

反觀美國銀行的利潤結(jié)構(gòu)變化，自1979年利率市場化改革后，其非利息收入占比逐步上升，進一步表明：在政策與市場的雙重夾擊下，我國銀行業(yè)利息收入增長乏力或?qū)⒊掷m(xù)，提升非利息收入占比成為銀行業(yè)化解增長危機的重要發(fā)力點。

以傭金和手續(xù)費、投資收益、匯兌收益等為代表，非利息業(yè)務(wù)通常不使用銀行自有資金、以接受客戶委托為前提提供服務(wù)，受利率波動等因素較小，因而風(fēng)險更低、更可控。

除此之外，非利息業(yè)務(wù)令銀行與客戶互動和溝通更加緊密，而促成非利息業(yè)務(wù)持續(xù)開展需以優(yōu)質(zhì)的互動和體驗為前提，因而也對銀行的業(yè)務(wù)能力與服務(wù)水平等提出更高要求。

02

優(yōu)質(zhì)的客戶體驗

將為非利息增長添磚加瓦

此前，麥肯錫就客戶體驗相關(guān)議題曾考察20多家全球領(lǐng)先銀行及硅谷的金融科技創(chuàng)新公司?？疾彀l(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)手段無法維系商業(yè)銀行進一步顯著增長的情況下，這些先進銀行的CEO不約而同將目光投向提升客戶體驗：

澳大利亞聯(lián)邦銀行，以“成為客戶最滿意的銀行”為愿景，依靠大量技術(shù)升級各分行客戶體驗；

西班牙對外銀行，自2015年起由CEO直接領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化戰(zhàn)略落地，明確了“優(yōu)化客戶解決方案，提出客戶體驗新標準”在內(nèi)的三大戰(zhàn)略舉措，并于次年獲得凈利潤34.8億歐元、增長率超32%等一系列可觀回報；

丹麥銀行Danske，以“客戶體驗第一”為目標，在創(chuàng)新、以客戶為中心和文化建設(shè)三個主題下， 制定12個領(lǐng)域的重點舉措并實現(xiàn)新客戶流程從7天到7分鐘、抵押貸款流程從800分鐘到80分鐘等驚人轉(zhuǎn)變……

諸多國外銀行的成功實踐，也令國內(nèi)銀行爭相實踐，但一些現(xiàn)實挑戰(zhàn)也隨之而來，比如：

銀行自身架構(gòu)復(fù)雜：銀行機構(gòu)受外部組織限制多、內(nèi)部層級多且復(fù)雜，因此實現(xiàn)改革必將牽涉較多部門與層級，甚至需要自上而下的全系統(tǒng)改革。

對資金和人力投入相對謹慎：銀行體系龐大，體驗管理所需資金和人力成本高，因而決策更謹慎。在沒有看到實際積極效果前難于全面推進。

從管理層到員工層的實施意愿未達成一致：銀行的層級匯報和工作規(guī)范體系形成多年，而客戶體驗的改革需自上而下全員參與，需調(diào)動更多資源和積極性。

基于銀行業(yè)體驗改革面臨的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)，Choiceform巧思科技全體驗研究院認為：銀行業(yè)的客戶體驗管理應(yīng)分階段逐步推進與落實，即：

首先從單一觸點入手，快速直觀看到成效后更利于體驗管理的持續(xù)與深入推進；

再由點及線，基于部門協(xié)同落地體驗整改與提升，既為前臺服務(wù)改進提供支撐，也為后續(xù)全面推進積累經(jīng)驗；

最后是從全行業(yè)視角構(gòu)建體驗為基因的企業(yè)文化，形成戰(zhàn)略規(guī)劃自上而下、具體執(zhí)行自下而上的雙向驅(qū)動與良性循環(huán)。

03

銀行業(yè)客戶體驗管理“三步走”

步驟1：從網(wǎng)點和服務(wù)職能部門入手

由于體驗產(chǎn)生于客戶，圍繞體驗開展的洞察、分析、整改與提升等動作都源于和客戶的互動，因此，從直面客戶的網(wǎng)點和服務(wù)職能部門首先開展客戶體驗管理十分必要。

在此階段，基于量化管理、科學(xué)評定、提升體驗管理效率與質(zhì)量等多方面考量，我們認為有以下幾項工作需盡快完善：

實現(xiàn)線上、線下的體驗量化：針對網(wǎng)點與前臺服務(wù)以及app，分別梳理關(guān)鍵指標體系，結(jié)合業(yè)務(wù)或渠道的不同指標層級開展調(diào)研與洞察。

提升體驗感知效率：銀行需升級收集客戶體驗反饋的工具，包括以系統(tǒng)對接形式實現(xiàn)app、公眾號、外呼系統(tǒng)、短信平臺等多渠道的問卷投放。

提升體驗修復(fù)質(zhì)效：通過預(yù)警/工單機制及時發(fā)現(xiàn)不佳體驗，并及時跟進和解決。例如針對貸款服務(wù)滿意度項目，系統(tǒng)可設(shè)置預(yù)警與工單觸發(fā)規(guī)則，當(dāng)評分低于預(yù)設(shè)分值則通過系統(tǒng)流轉(zhuǎn)方式指派專人跟進。

提供權(quán)限與資源，賦能推進業(yè)務(wù)一線體驗意識落地：基于客戶體驗數(shù)據(jù)與運營數(shù)據(jù)的融合分析，為銀行規(guī)劃體驗整改流程、賦予員工行動資源提供精準指向。這既能消除多層級系統(tǒng)對一線員工執(zhí)行質(zhì)效的影響，同時也將促進員工貫徹體驗思維處理問題的主動性。

建立體驗整改后的評價制度，形成評價閉環(huán)：基于前期行動的評價反饋，不斷改進以持續(xù)完善體驗管理流程，從而形成對專項事件的自動化行動方案。

步驟2：服務(wù)職能部門和單一業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動

事實上，造成銀行服務(wù)中客戶體驗不佳的原因并非完全由服務(wù)職能部門決定。比如客戶跟服務(wù)部門投訴app功能不實用，客服只能平息客戶情緒，而真正解決問題需要產(chǎn)品部門參與。由此，跨部門聯(lián)動，是體驗管理體系建立與完善的必然選擇。

從客戶旅程入手，基于業(yè)務(wù)搭建體驗指標體系：圍繞業(yè)務(wù)流程梳理關(guān)鍵客戶旅程地圖，能更直觀呈現(xiàn)客戶體驗痛點、推進部門協(xié)同工作。

此處，TX Journey軟件可基于業(yè)務(wù)旅程，針對不同關(guān)鍵時刻設(shè)置互動內(nèi)容與觸發(fā)機制，從而了解客戶體驗數(shù)據(jù)。例如咨詢、申請、審核、放款、還款等關(guān)鍵時刻，觸發(fā)體驗反饋邀請，并通過與客戶的互動收集其在整個旅程中的感受。

多源數(shù)據(jù)融合與分析，建立部門間的客戶體驗洞察共識：為最大化發(fā)揮多源體驗數(shù)據(jù)與運營數(shù)據(jù)的價值，需要實現(xiàn)以業(yè)務(wù)賦能為目標的數(shù)據(jù)融合分析與統(tǒng)一呈現(xiàn)。

通過不同時間、地區(qū)/城市/項目、職能條線等維度的篩選，為部門共同推進體驗管理工作，開始對比、下鉆和深度洞察提供支持。

繪制服務(wù)藍圖，重塑部門工作內(nèi)容與協(xié)同關(guān)系：以前述部門間數(shù)據(jù)洞察共識為前提，銀行可針對具體業(yè)務(wù)場景的體驗整改項目，重新梳理部門分工、規(guī)劃協(xié)同關(guān)系等，以便項目有序開展并獲得良好成效。

基于客戶旅程地圖，服務(wù)藍圖將不斷強化企業(yè)厘清業(yè)務(wù)重點、明確部門職責(zé)的能力。結(jié)合Choiceform巧思科技成熟的CEM軟件系統(tǒng)作為支撐，將為銀行業(yè)乃至各行業(yè)企業(yè)更高效內(nèi)化體驗思維、賦能經(jīng)營創(chuàng)新。

步驟3：建立以客戶為中心的企業(yè)文化

隨著多部門、多業(yè)務(wù)條線體驗實踐逐步開展，建立以客戶體驗為內(nèi)核的企業(yè)文化與制度，將有助于形成全行視角的客戶體驗管理閉環(huán)，進一步確保體驗管理項目“多方參與、上下聯(lián)動、分層整改、動態(tài)調(diào)優(yōu)”。

本文整理自《銀行業(yè)客戶體驗管理報告》，由Choiceform巧思科技全體驗研究院匯編。如需更詳細的「銀行客戶體驗管理方案」或「完整版報告」，歡迎與我們聯(lián)系！

本文來源：財經(jīng)報道網(wǎng)

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